持续达一年半之久的万科股权之争迎来转机，很多人转发王石是岳不群或左冷蝉的文章，而在万科之争激烈时也有大量文章黑万科、王石，却很少有黑宝能的，是宝能比万科优秀？还是攻关的力量？不想荒度时间狭隘的讨论个人恩怨，也不想无知的被利用。如果真有神奇的力量为万科解围，万科到底有什么值得动用神奇力量的地方？
万科的公告说，万科股权之争激烈之时，万科业绩依然持续增长，人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。
20多年前王石就提出人才是万科的资本，在资金密集型的房地产行业是很少见的。万科在推行职业经理人制度多年后，从2010年始推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投多项员工奖励制度，把员工变成合伙人。
2008年受房地产市场下降的影响，万科的规模增长和利润增长首次出现下降。万科的净资产收益率（ROE）降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益（12%左右），万科开始思考：怎么来实现尽可能高的ROE水平？
2010年，万科推出了经济利润对赌制度，每年请第三方来计算社会平均回报水平，若公司ROE超过社会中等水准，将从经济利润（EP）中按规定比例计提奖金；反之，管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。
为了保证团队有赔偿能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人，这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来做对赌的保证金。
这个做法效果很明显，万科的ROE从 2008年的12.65%到2013年的19.65%，回报率提高了50%，达到1993年以来的历史高位。
万科作为上市公司，股东除了看重企业的盈利能力以外，还看重股市上的表现，而股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响，是管理团队无法完全控制的。
虽万科的价值一直在增长，但2014年万科股票猛跌，万科管理团队觉得这是团队的耻辱。为了向股东证明，即使在股价上管理团队和股东也是共同进退的，甚至管理团队需要比股东承担更大的风险，2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试，要求万科员工自己掏钱购买万科的股票，跟股东同声气、共冷暖。
2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，首批1320名万科员工在摄像头见证下签署《授权委托与承诺书》，他们包括：
事业合伙人持股计划是一个开放的计划，将来会有更多员工在自愿的原则下加入到计划中，现在已有超过2500多个员工参与了事业合伙人计划。
管理团队的经济利润奖金进入集体奖金账户，每期奖金封闭运行三年，封闭期内不兑付到具体个人，引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票，第四年在付清融资本息、同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后，才可拿到第一年的奖金。
在资金额度方面，高管有下限要求，投入资金不能低于一定数额，以确保高管和股东利益的捆绑；非高管的员工有上限要求，投入资金不能超过一定金额，以降低股价波动给员工带来的风险。
万科合伙人持股计划超越了一般的股权激励，管理层身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，不仅“共创、共享”，还要“共担”，管理层不仅要自己掏钱买股票，还要引入了杠杆扩大风险和收益，承受比股东更大的投资风险。
盈安合伙在2014年5月第一次购买万科股票时，价格为8.38元；其间11次购买万科股票，到2015年1月再次购买万科股票时价格已为13.26元。
事业合伙人制度的参与人群主要是管理团队，大量员工没参与进来，万科随后推出了与PE相类似的项目跟投制度，要求除旧改及部分特殊项目外，所有新项目配套跟投计划，项目操作团队必拿出自己的钱和公司共同投资。
公司对跟投项目安排额外受让跟投，其受让总额不超过该项目资金峰值的5%，项目所在一线个月内，按人民银行同期同档次贷款基准利率支付利息后，额外受让此份额。
2015年3月30日，万科对项目跟投制度进行了第一次修订，第二版跟投额度修改为：
初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%，追加跟投总额不超过项目资金峰值的8%。
在2017年1月万科之争消停之际，万科对项目跟投制度进行了第二次修订，第三版跟投额度修改为：跟投总额不超过项目资金峰值的10%，取消追加跟投安排。
郁亮介绍：“每个项目的具体跟投数量由当地公司成员自己协商，假设一个公司有10个项目，每个项目最少要投入30万元，每个项目必须投足那么多钱。”这种强制性的要求仅仅是为了防止作弊行为的发生，避免某个管理层因为跟一个项目利益关联更大，而将资源倾向该项目。
1、设定门槛收益率，当项目收益率未超过门槛收益率时，优先保障万科公司享有门槛收益率的收益，超过的收益（如有）才分配给跟投人。
2、设定超额收益率，当项目收益率高于门槛收益率但不高于超额收益率时，万科公司与跟投人按投资比例分配收益。
3、当项目收益率高于超额收益率时，在超额收益率以内对应的收益，万科公司与跟投人按投资比例分配收益；超额收益率以上的收益部分，跟投人按其投资比例对应收益的1.2倍分配收益。
就是说，在项目效益一般时，收益可能全部归万科公司，跟投人可能没收益；在项目收益较好时，跟投人才能按投资比例分配收益；在项目收益很好时，跟投人才能得到超过投资比例的收益。
这样的设计，鼓励跟投人努力选取好项目，努力将项目运营出更好的效果，跟投人才能拿到高收益。
万科在集团内建立内部项目通报平台，任何一个地方公司若有新的可跟投项目，在集团内网展示项目情况，启动认购程序，员工可自愿选择跟或不跟投，跟投者交钱至负责人处，系统公示-认购-交钱-等待收益分配。
投资周期短、回报率好的优质项目受到追捧，常出现超额申购，比如广州南沙区的南方公元项目认购率达7倍之多，最后只能摇号或按比例压缩跟投额。也有一些项目不被看好的项目则会受到冷遇。
因为利益相关，现在经营团队竭尽全力去寻觅价格合理的投资机会，拿地更谨慎，努力获取效益更好的项目。
以前万科总部象发改委似的花费大量精力审批项目，现在项目团队自己愿意拿钱投进去，总部还有什么理由不同意呢？以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了。
房地产是资金密集型行业，项目周期缩短，意味资金成本下降周转率提升，利润增加。
房地产行业设计、采购、工程、营销等部门分工明确，一般只专注于自己的部分，如设计追求完美，但采购认为成本过高；工程要花钱赶进度，而成本不同意多花钱……
实行项目跟投后，各部门更愿意跨界考虑问题了，如广州南沙南方公元项目，原设计英式风情商业街为斜屋顶，行内普遍采用水泥瓦，但是水泥瓦价格高、质量一般、施工周期很长，易发生瓦片坠落带来安全隐患。
实行项目跟投后，各个部门主动配合设计部门寻找替代方案，查到国外独栋HOUSE大面积运用的沥青玻纤瓦，各方面都满足规定的要求，成本还只是国内水泥瓦的三分之一。采购快速找到厂家，经考察后决定采用这一新工艺，不单降低费用和质量风险，还快速缩短了工期。
以前一些地方公司会在项目现场专门建临时办公用房，项目盖完后拆掉，现在会选择租旁边的农民房办公以节约成本。
以前销售是营销部门的事，现在员工参与跟投后，主动在朋友圈推广项目；各部门对外接触时，也会留意该企业是不是目标客户…员工变成义务推销员，营销费用降低了，销售速度加快了，如广州南沙区的南方公元项目，首期推出356套房，15天就卖了326套，去化率近92%。
以前员工是上班时工作，下班时下班。现在为了充分的利用时间，一些公司白天见业主、客户、合作伙伴，晚上回公司开内部会议。
以前看到损害公司利益的行为跟自己没关系，举报还怕得罪人；现在自己投了钱，对损害公司的行为不再是视而不见了，实名举报比以前多了，员工成了义务监督员。
万科的公告显示，截至2016年6月底，累计有192个项目实施跟投，跟投员工在加快项目周转、节省本金、促进销售等方面起到非常好的作用，在万科股权之争激烈时，公司销售依然持续增长，一线公司的人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。
在员工参与项目跟投取得显著效果后，万科考虑让合作方也加入进来，将产业链上的利益相关方也变成合作伙伴，重构产业生态体系……
如引入实施工程单位作为合伙人，偷工减料问题是不是就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证？
万科曾在嘉兴做实验，如旁边对手项目提前一个月出售，万科的项目晚一个月开盘可能卖不出去。想提前完工开卖，要给实施工程单位加赶工费，钱都付赶工费了，卖项目赚的钱可能还不够付赶工费。
把施工单位变成合伙人后，他主动加快进度促进销售，项目卖得好卖得快，他也可以拿得早拿得多。
在万科之后，项目跟投在房地产行业蔚然成风，许多别的行业的企业也在推广合伙人制度。
万科能成为行业标杆，不只是因为规模，更是因为万科不断学习和提升的管理能力吧。